人物专访：四川港宏企业管理公司总裁吴斌 |
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精彩语录：合资两年，最大的收获就是“机制”。
现在的时间是2007年12月，但港宏总裁吴斌和他的团队却忙着制订2011年的公司远景预算，他形容自己“像学生参加期末考试一样，必须在即将召开的董事会上完成好这份答卷”。合资两年，伊藤忠给港宏带来了管理机制的革命，不新增销售品牌、不新开4S店，吴斌却引领港宏迈上了内生性增长的稳步发展之路。
合资引领机制变革
2005年12月5日，港宏与世界500强企业伊藤忠正式签署合资协议，成为中国对外资开放汽车流通领域后，首家与世界500强合资，进入现代汽车流通服务领域的企业。“合资仅一年，港宏就因为水土不服换掉了几位老总”，吴斌说，合资初期两种文化“扳手腕”的现象时有发生，伊藤忠对财务要求的严格也让港宏上下感觉很 “吃力”。
然而随着时间的推移，全套软件化的销售、管理信息采集系统、精准的情报收集，以及对未来模式的分析，让吴斌和港宏团队在经营上渐渐游刃有余起来，销售和维修各个环节清清楚楚，帮助港宏在同城车市的拉锯战中再一次取得了领先优势。做到了费用可控、毛利适当和效率增长，不少汽车经销商同行开始以各种渠道取经港宏，港宏对四川车市的借鉴意义和行业影响力慢慢显现。
“三张表”的增长秘诀
合资以前，港宏的“出身”是民营企业，“当时的年度预算最早也要在春节后才能做好”。现在“身份”是合资企业的港宏，却从今年11月就开始编制明年全年预算，远景预算更是提前做到了2011年。“原来的经营靠‘个人英雄’式的管理思路进行支撑，现在却是用世界500强的管理机制和团队来确保达成经营目标”，在吴斌看来，经过合资“阵痛”后的港宏已发生了根本性的变化。
采访时，吴斌点开了一张“审批权限表”，公司内部所有审批都必须用严谨的流程来完成联合决策，彻底扭转了此前老总一人定夺的局面。现在港宏最常用的损益表（PL）、现金流量表（CF）和资产负债表（BS）是直接从世界500强企业伊藤忠“复制”而来，贯穿着公司整个运营始终，使港宏发展实现了可控性和内部风险防范，“有了这三张表，港宏今年的税后利润比去年翻了一番，我不再担心公司资金不足了”，吴斌一脸轻松。
完善的企业管理机制让港宏发展的每一步都走得很实很稳，一幅五年内实现上市的蓝图也由此勾画：继成为国内首家汽车流通领域合资公司后，港宏又在四川车商中迈出了登陆国内A股的第一步。
（来源：《华西都市报》记者：文雅） |
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| （主编：杨 佐） |
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